Trung tâm Đào tạo và Chuyển giao công nghệ Y tế Hà Nội

Ngành y tế Hà Nội có mạng lưới cơ sở khám chữa bệnh, chuyên gia, trường đại học, cơ sở nghiên cứu, doanh nghiệp công nghệ và đối tác rất phong phú. Nhiều đơn vị có năng lực chuyên môn cao, đã đầu tư công nghệ và hình thành những mô hình hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, năng lực mạnh của từng đơn vị chưa tự động tạo nên năng lực mạnh của toàn hệ thống.

Một bệnh viện có thể có bác sĩ giỏi, nhưng không thể tự mình tổ chức đáp ứng nhu cầu chuyên khoa của nhiều trạm y tế. Một đơn vị có kinh nghiệm đào tạo tốt, nhưng không dễ đánh giá khoảng trống năng lực và tổ chức bồi dưỡng đồng bộ cho toàn ngành. Một doanh nghiệp có công nghệ tốt, nhưng khó tự xác định ưu tiên chung, chuẩn hóa quy trình và đánh giá hiệu quả ở nhiều cơ sở. Một sáng kiến có thể thành công tại một bệnh viện nhưng không tự trở thành tài sản tri thức, công nghệ và phương pháp để những bệnh viện khác sử dụng.

Đó là khoảng trống nằm giữa những nguồn lực đang phân tán: thiếu một cơ chế thường trực để nhìn thấy nhu cầu, xác định vấn đề chung, kết nối đúng nguồn lực, thử nghiệm giải pháp, đào tạo, điều phối thực hiện và đo lường kết quả sau chuyển giao.

Trung tâm Đào tạo và Chuyển giao công nghệ y tế Hà Nội được định hướng để góp phần lấp khoảng trống ấy. Trong bối cảnh tiếp tục sắp xếp tổ chức, tinh gọn bộ máy và nâng cao hiệu quả hoạt động công, nhu cầu không chỉ là giảm đầu mối, mà còn phải nhìn rõ các chức năng đang được thực hiện ở đâu, chất lượng công việc ra sao và năng lực của toàn ngành có được sử dụng tốt hơn hay không. Giá trị của Trung tâm không phải số việc Trung tâm tự làm, mà là số việc toàn ngành làm tốt hơn nhờ có Trung tâm.

Sứ mệnh của Trung tâm là nâng cao năng lực của hệ thống y tế Thủ đô bằng cách phát triển con người; kết nối và chuyển giao tri thức, công nghệ, quy trình, mô hình tổ chức; thúc đẩy nghiên cứu ứng dụng, chuyển đổi số và hợp tác quốc tế; đồng thời hỗ trợ chuyển hóa các chủ trương, nhiệm vụ chung thành năng lực thực thi trong thực tế.

Định vị của Trung tâm là một nền tảng triển khai đổi mới và phát triển năng lực hệ thống. Nền tảng ở đây trước hết là năng lực tổ chức: hiểu bài toán, huy động chuyên gia, kết nối cơ sở có năng lực, bố trí công nghệ, thiết kế thí điểm, đánh giá, đào tạo, chuyển giao và nhân rộng. Hạ tầng số và AI chỉ là một phần của năng lực đó.

Trung tâm không thực hiện chức năng quản lý nhà nước thay Sở Y tế, không quyết định chuyên môn thay bệnh viện, không cạnh tranh làm phần mềm với doanh nghiệp và không biến hoạt động nghiên cứu, đào tạo thành những chương trình hình thức. Trung tâm tăng sức mạnh cho từng chủ thể bằng cách giúp họ giải quyết những khâu không thể hoàn thành tốt nếu đứng riêng lẻ.

Đối tượng phục vụ của Trung tâm không chỉ là một nhóm học viên hay một bệnh viện. Đó là toàn mạng lưới y tế và cuối cùng là người dân, thông qua việc giúp các đơn vị cung cấp dịch vụ tốt hơn, phối hợp tốt hơn và sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn.

Khi thực hiện khám sức khỏe định kỳ, khám sàng lọc hoặc chương trình khám sức khỏe toàn dân, thách thức không chỉ là huy động nhiều người dân đi khám. Hệ thống phải giải quyết chuỗi công việc gồm lập danh sách, mời người dân, bố trí lịch, phân công cán bộ, tổ chức khám lâm sàng và cận lâm sàng, trả kết quả, theo dõi sau khám và quản lý thông tin sức khỏe theo quy định.

Trong cùng một thời điểm, một trạm y tế có thể thiếu bác sĩ chuyên khoa; nơi khác có bác sĩ nhưng thiếu thiết bị; bệnh viện có nguồn lực hỗ trợ nhưng chưa có cơ chế phối hợp lịch và phân công. Nếu chỉ yêu cầu từng cơ sở báo cáo rồi tự xử lý, rất khó tối ưu nguồn lực toàn ngành.

Nền tảng OHKE được định hướng để hỗ trợ nhìn thấy nhu cầu, năng lực, lịch huy động và tiến độ thực hiện theo địa bàn; hỗ trợ tổng hợp và đề xuất phương án phân bố nguồn lực cho cấp có thẩm quyền. Trung tâm hỗ trợ công cụ, tổ chức thử nghiệm và đào tạo; Sở Y tế chỉ đạo điều phối theo thẩm quyền; cơ sở y tế chịu trách nhiệm khám và quản lý dữ liệu chuyên môn.

Tư duy này mở rộng sang luân phiên bác sĩ từ bệnh viện về trạm y tế, hỗ trợ hội chẩn, chuyển giao kỹ thuật và tổ chức đào tạo tại chỗ. Thay vì mỗi trạm phải phát triển đầy đủ mọi năng lực, cần thiết kế một mạng lưới có khả năng hỗ trợ lẫn nhau, giữ người dân ở gần dịch vụ phù hợp hơn.

Ví dụ này cho thấy Trung tâm không tạo ra thêm một dịch vụ khám bệnh cạnh tranh với bệnh viện, mà giúp dịch vụ của các bệnh viện và trạm y tế phối hợp thành một năng lực chung có thể điều phối, theo dõi và đánh giá.

Các chủ trương xuyên suốt nhiều nhiệm kỳ về sắp xếp tổ chức, tinh giản biên chế và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động đặt ra yêu cầu sâu hơn việc giảm số đầu mối. Nghị quyết 18-NQ/TW và 19-NQ/TW năm 2017 nhấn mạnh tổ chức bộ máy tinh gọn, đổi mới hoạt động đơn vị sự nghiệp công lập; Nghị quyết 27-NQ/TW năm 2018 gắn vị trí việc làm với quản lý, sử dụng và đánh giá nhân lực; Nghị quyết 57-NQ/TW năm 2024 thúc đẩy khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Đó là cơ sở chính sách để đặt lại câu hỏi: sau sắp xếp, hệ thống đã thực sự làm việc tốt hơn ở đâu và được chứng minh bằng kết quả nào?

Nếu mỗi bệnh viện, trung tâm hay đơn vị tự xây dựng đề án vị trí việc làm theo những bảng biểu rời rạc, cơ quan quản lý có thể nhận được đủ hồ sơ nhưng vẫn khó có bức tranh chung: nhiệm vụ nào còn trùng lặp, công việc nào chưa có đầu mối đảm nhiệm, đơn vị nào quá tải, năng lực nào còn thiếu và kết quả phục vụ người bệnh có cải thiện hay không. Việc cộng các con số biên chế từ nhiều đề án không tự động cho thấy hiệu quả của một chủ trương cải cách lớn.

Giải pháp Trung tâm định hướng xây dựng không phải là một phần mềm kê khai thêm nhân sự. Đó là nền tảng chung về phương pháp và dữ liệu: tiếp nhận chức năng, nhiệm vụ; mã hóa sản phẩm đầu ra và khối lượng công việc; đối chiếu yêu cầu năng lực với hồ sơ năng lực; hỗ trợ tính toán nhu cầu nhân lực, đào tạo, bố trí và các phương án tổ chức. Mỗi đơn vị vẫn làm chủ, tự kiểm chứng và chịu trách nhiệm về dữ liệu, đề án của mình; Trung tâm hỗ trợ chuẩn hóa phương pháp, công cụ phân tích, so sánh và tổng hợp theo thẩm quyền.

Trên cơ sở ấy, hệ thống KPI cần kết nối ba tầng: (1) đầu ra của từng vị trí và khoa, phòng; (2) chất lượng, năng suất và kết quả của từng đơn vị; (3) kết quả thực hiện mục tiêu chung của toàn ngành. Chỉ số cần phản ánh cả số lượng, chất lượng, an toàn, thời gian xử lý, mức độ đáp ứng nhu cầu người dân và sử dụng nguồn lực; không được biến KPI thành một chỉ tiêu cơ học để cắt giảm nhân lực mà không xét đặc thù chuyên môn và quyền lợi người bệnh.

Ví dụ, thay vì chỉ nhìn một bệnh viện đã giảm bao nhiêu đầu mối hoặc đã lập xong bao nhiêu bản mô tả vị trí, có thể theo dõi số sản phẩm chuyên môn thực hiện, mức quá tải theo khoa, thời gian phục vụ, sự thiếu hụt kỹ năng, khả năng huy động nhân lực hỗ trợ và những thay đổi trước – sau khi tổ chức lại công việc. Khi cùng sử dụng bộ mã đầu ra và định nghĩa chỉ số thống nhất, dữ liệu mới có thể tổng hợp ở quy mô ngành, phát hiện nơi cần hỗ trợ và đánh giá tác động thực tế.

Giá trị chiến lược ở đây là chuyển từ “mỗi đơn vị hoàn thành một bộ hồ sơ” sang “toàn ngành có một năng lực quản trị nhân lực và hiệu quả công việc dựa trên bằng chứng”. Đó là nhiệm vụ liên cơ sở mà Trung tâm có thể hỗ trợ giải quyết nhanh và đồng bộ hơn bằng nền tảng dùng chung, tư duy hệ thống và cơ chế chuyển giao.

Một bệnh viện đơn lẻ không nhất thiết có đủ kinh phí và đội ngũ để tự thuê GPU, vận hành mô hình ngôn ngữ, quản trị API và kiểm soát an toàn dữ liệu. Khi nhu cầu AI tăng lên ở nhiều đơn vị, nếu mỗi cơ sở tự làm toàn bộ có thể phát sinh đầu tư trùng lặp, vận hành phân tán và khó tái sử dụng phần mềm.

MedCore là đề xuất xây dựng năng lực tính toán và công cụ AI dùng chung: máy chủ CPU/GPU, máy chủ ảo, lưu trữ và sao lưu, công cụ AI local, kho tri thức, AI Agent, quản trị tài khoản, cơ chế tích hợp và nhật ký sử dụng. Trung tâm dự kiến tổ chức thuê, chi trả và quản lý phần lõi trong nhiệm vụ và kinh phí được giao; đơn vị sử dụng tự phát triển, quản lý nghiệp vụ của mình.

Đây không phải chủ trương đưa mọi dữ liệu bệnh án về một chỗ. Dữ liệu được tiếp cận theo phạm vi, mục đích, quyền hạn và điều kiện pháp lý. Một AI Agent cho giám đốc bệnh viện có thể giúp tổng hợp dữ liệu được phép sử dụng, phân tích điểm nghẽn, lập dự thảo phương án; con người vẫn xem xét và quyết định. Những nhiệm vụ rủi ro cao phải có cơ chế giám sát và thẩm định riêng.

Về đối tác, Trung tâm dự kiến khảo sát năng lực của 3S cho máy chủ tính toán và khả năng phối hợp với VNPT cho lưu trữ, sao lưu, kết nối. Cấu hình, địa điểm lưu dữ liệu, mức dịch vụ, chi phí và hình thức lựa chọn nhà cung cấp cần được đánh giá, tuân thủ quy định trước khi triển khai.

Giá trị của MedCore không nằm ở cấu hình GPU mạnh đến đâu, mà ở khả năng một đơn vị chuyên môn, dù có đội ngũ CNTT hạn chế, vẫn có thể tiếp cận công cụ tính toán hiện đại để thử nghiệm giải pháp và từng bước làm chủ ứng dụng.

Trung tâm mong muốn cùng một bệnh viện hạng I thuộc Sở Y tế, ưu tiên khảo sát Bệnh viện Đa khoa Xanh Pôn, xây dựng mô hình mẫu: bệnh viện đề xuất bài toán nghiệp vụ, tự chủ trì chuyên môn và phát triển ứng dụng; Trung tâm hỗ trợ tài nguyên, phương pháp đánh giá, thử nghiệm và tài liệu chuyển giao; doanh nghiệp cung cấp các cấu phần kỹ thuật cần thiết.

Có thể bắt đầu từ bài toán ít rủi ro hơn như trợ lý tra cứu quy trình, tổng hợp báo cáo hoặc lập lịch trực. Khi ứng dụng có giá trị, đáp ứng yêu cầu chuyên môn, an toàn, pháp lý và sở hữu trí tuệ, nó có thể được đóng gói cho đơn vị khác tiếp nhận. Bệnh viện tiên phong được ghi nhận đóng góp và có cơ chế chia sẻ phù hợp pháp luật; nơi tiếp nhận không phải làm lại từ đầu.

Điều quan trọng là Trung tâm trở thành nơi tạo điều kiện cho sáng kiến của các cơ sở lan tỏa, chứ không phải nơi nắm độc quyền mọi sản phẩm và dữ liệu.

Trung tâm cần tự đặt ra thước đo tương xứng với sứ mệnh. Không chỉ đếm số khóa học, số phần mềm hay số bản ghi nhớ hợp tác; điều cần biết là bao nhiêu người thực sự nâng được năng lực, bao nhiêu kỹ thuật được chuyển giao thành công, bao nhiêu đơn vị dùng lại được một giải pháp, bao nhiêu thời gian được rút ngắn và bao nhiêu điểm nghẽn nguồn lực được tháo gỡ. Với vị trí việc làm và KPI, cần đặc biệt đo khả năng chuẩn hóa sản phẩm đầu ra, độ tin cậy dữ liệu đã xác nhận, thay đổi năng suất và chất lượng phục vụ trước – sau cải tiến, cùng mức độ đóng góp vào kết quả chung của toàn hệ thống.

Mọi nhiệm vụ cần làm rõ tình trạng trước – sau; tổng chi phí duy trì; đơn vị sở hữu và chịu trách nhiệm; mức sẵn sàng để mở rộng; cơ chế bảo đảm an toàn và chất lượng. Nếu giải pháp không hiệu quả, phải có quyền điều chỉnh hoặc dừng. Đổi mới không phải chạy theo công nghệ, mà là liên tục tìm cách giải quyết tốt hơn những vấn đề thiết thực.

Trong giai đoạn 2026–2027, Trung tâm ưu tiên dựng nền, khảo sát nhu cầu, hoàn thiện cơ chế tổ chức, củng cố đội ngũ và lựa chọn một số bài toán khó nhưng có khả năng thử nghiệm, chứng minh kết quả. Giai đoạn 2028–2030 tập trung chuẩn hóa và nhân rộng các mô hình đã chứng minh hiệu quả. Từ 2031 đến 2045, phấn đấu xây dựng năng lực tham chiếu, kết nối và chuyển giao đổi mới y tế có uy tín trong nước và khu vực.

Lộ trình ấy không chỉ là phát triển một tổ chức, mà là hình thành cách thức mới để ngành y tế học hỏi và tiến bộ cùng nhau. Một nơi thiếu năng lực có thể tìm được nơi đủ năng lực để hỗ trợ. Một bài toán khó của ngành có thể được nhiều chủ thể cùng giải quyết. Một sáng kiến tốt có cơ hội đi từ một khoa, một bệnh viện đến nhiều cơ sở khác. Và một chủ trương lớn như tinh gọn bộ máy, cải cách vị trí việc làm hay nâng cao chất lượng y tế cơ sở có thể được nhìn nhận bằng hệ thống chỉ số kết quả, chứ không dừng ở việc kiểm đếm hồ sơ hoàn thành.

Từ kinh nghiệm nhiều năm trong y tế công cộng, nghiên cứu, quản lý nhà nước và tổ chức vận hành hệ thống y tế, tôi nhìn thấy ở Trung tâm cơ hội hình thành một năng lực có thể tồn tại lâu dài: biết nhận diện đúng vấn đề của toàn ngành, tính toán các phương án, kết nối nguồn lực có sẵn, tổ chức thử nghiệm, phát triển năng lực con người và chuyển giao công nghệ để các cơ sở tự làm chủ. Tôi lựa chọn định hướng này bởi tin rằng tương lai y tế Thủ đô không chỉ được quyết định bởi sức mạnh của từng bệnh viện, mà còn bởi năng lực phối hợp của cả mạng lưới.

Tôi tin tưởng Trung tâm sẽ từng bước trưởng thành thành một nền tảng triển khai đổi mới, năng lực tính toán và điều phối thực sự hữu ích của ngành Y tế Hà Nội. Sự tin tưởng ấy không dựa trên lời hứa, mà phải được chứng minh bằng kết quả: những nhiệm vụ khó được giải quyết nhanh hơn, những cơ sở còn thiếu được hỗ trợ tốt hơn, nhân lực được sử dụng và phát triển hiệu quả hơn, dịch vụ y tế được cải thiện và người dân Thủ đô được chăm sóc sức khỏe tốt hơn.